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贾光庆：我们并购的对象第一是要有相同的价值观，这是必须放在首位的；

贾光庆：我们的目标很清晰，就是要以百川名品为依托，共同构建新型供应链，打造区域全渠道终端运营平台。如果合作伙伴能够补充百川没有的名酒或者区域名酒资源那当然是好的，我们欢迎有品牌、有渠道、有理想的合作伙伴加入。

至于市场空间的问题，百川在华东地区的市场宽度已经足够，目前百川最想做的就是拉近与消费者之间的距离，增强自身的服务能力，填补各市场板块之间的缝隙，把现有市场做扎实。

贾光庆：并购是个很严谨的事情，每个环节都要认真对待，绝不能马虎应付。百川并购的基本流程由11个子流程构成：

贾光庆：在管理上，我们对所并购的企业要求要做到三个方面。

第一是安全性：导入NC系统，按照上市公司标准的透明化财务管理，推行严格的审计制度，实施关键流程改造，实现共同管理；

第二是稳定性：我们要保持被并购对象的核心业务不变，经营决策权不变，核心团队不变；

第三是增长性：并购对象的核心产品、供应链平台、业务创新等方面均要实现成长，未来还要进行区域扩张、二次并购，并对核心员工的股权激励。

财务管理是一项基础性的管理要求，这是必须要进入的。对于被并购者在战略上的安排是必须的，必须按照百川名品的战略进行部署。与我们合作的企业都是有渠道、有品牌的企业，我们只是在战略上作一个安排，营销上面作指导就行了，并不介入营销执行层面，因为营销指导是根据我们的战略安排去实施的。

贾光庆：每个被并购的企业我们有人进驻，但运营人员还是以原来的为主，只需要有人员去贯彻百川名品大的战略，跟大家进行沟通、磨合、实施即可。

目前，人才储备方面也是百川花大力气在做的事情。百川这些年引进了很多人才，也培养了很多人才，所以在当前的并购项目中的人才还是够用的。如果有合适的职业经理人，我们也会考虑引入到中高层管理人员中来，这次我们引入了原来淮北顺达贸易的总裁赵守晰、原来盛初咨询的副总李学成等优秀管理人才。

对于管理人才的储备，我们实施的是两手抓：一方面培养，一方面引进，双管齐下确保并购环节人才的充：推ヅ。

贾光庆：商业模式中有很多内容，百川名品未来要开很多实体店，让实体店能够脚踏实地。我们既做线上的交易，也做线下的配送。我们在B端的APP叫百川配送，C端的APP叫百川名品。一切目的都是要让所有的工作落到实处。

现在电子商务的O2O或者其他形式的电子商务是没有赢利模式的，我们B端和C端APP的开发和线下渠道当前的核心任务就是提高渠道效率，我们暂时并不把它当作是一种赢利模式来做。百川的赢利模式一定是在构建良好的商业生态基础上，通过品牌整合、渠道推动、快速流通和增加服务附加值来提升成员企业的利润，从而实现成员企业及整个平台的赢利。

贾光庆：我们当前用于并购的资金都是自有资金，百川第一轮并购的预算资金是10个亿。5月份，百川将成立一个5亿规模的并购基金，能带动25亿的销售，在现阶段已经足够。

第二轮的数额将是10亿，第三轮会增加到20亿。我的规划是把并购基金做到20亿规模就结束了，5次周转能完成100亿的销售目标。如果资金需求超过20亿，便要在实现上市目标后通过资本市场募集资金来完成。

关于战略合作者的问题，目前我们只考虑内部已经合作的合作伙伴的股份制改造问题。此前也有过很多投资者找到我们，国内、国外都有，但是均被我拒绝了。融资是要付出成本的，资金拿来是要高效使用的，拿他们的投资必须要有回报，你的赢利也会因此被消耗掉，这样会影响百川整体推进的力度，所以我们决定暂不引入投资者。

贾光庆：中国酒类流通领域的商贸公司很多都是以家族成员为骨干的家族式企业，这样的企业在市场经济形态下执行力和战斗力都无法得到保障，竞争力当然也不会太高。个人认为，中国酒类流通领域的数万家商贸公司，阻止他们进入资本市场的关键点在他们的赢利能力的增长上。

目前国家还是鼓励新兴的服务业进入资本市。评嗥笠荡锏揭欢ü婺，有一定赢利能力都是可以（进入资本市。┑，但是企业的赢利能力必须得到提高。公司要上市，它靠的是企业的内生增长，而不是靠企业的外延发展，上市以后才会去做外延发展，这个是有相关规定的。另外一个重要问题在于中国申请上市的企业积压太多，目前在排队的还有600多家，今年申请6年后也不一定能上市。